La justice sociale, une autre voie de la performance pulique

Dans la fonction publique suisse, l'égalité et la diversité ne sont pas que des obligations légales : ce sont des leviers stratégiques de performance. Pourtant, en 2025, les femmes représentent encore moins de 30% des postes de direction dans l'administration fédérale, et les discriminations liées à l'âge, l'origine ou l'orientation sexuelle persistent dans les recrutements et les évolutions de carrière.

Comment transformer cette obligation d'exemplarité en avantage compétitif ? Comment les managers publics peuvent-ils faire de l'inclusion un moteur de performance au service des citoyens ? Entre contraintes statutaires et mission d'intérêt général, le management inclusif dans le secteur public nécessite des compétences humaines spécifiques que nous explorons dans cet article.

Car si la diversité en matière de genre, de génération, de culture et d'orientation sexuelle favorise indéniablement la créativité et l'innovation, c'est aux managers publics que revient le rôle essentiel de traduire cette diversité en performance collective au service de l'intérêt général.

Pourquoi la justice sociale est un enjeu majeur pour le service public

La fonction publique porte une double exigence qui la distingue du secteur privé : une mission d'exemplarité démocratique et une obligation d'efficacité au service de tous les citoyens.

Une mission d'exemplarité démocratique

Le service public incarne les valeurs fondamentales de notre démocratie : égalité de traitement, non-discrimination, accès universel aux services. Lorsqu'une administration pratique des discriminations en interne, elle trahit sa mission première et perd sa légitimité auprès des citoyens.

Un service public qui ne reflète pas la diversité de la population qu'il sert ne peut pas pleinement comprendre et répondre aux besoins de tous. Comment un guichet communal peut-il servir efficacement une population multiculturelle si aucun agent ne comprend les réalités migratoires ? Comment un service social peut-il accompagner des jeunes en difficulté si tout le personnel a plus de 50 ans ?

Les discriminations systémiques dans l'administration

Dans le secteur public, les biais discriminatoires se cristallisent souvent dans des structures et processus qui semblent neutres.

Les statuts créent des inégalités invisibles. Ce sont majoritairement des femmes qui occupent des postes administratifs, et qui ont moins d'opportunités d'évolution. Cette différence de statut cache souvent des discriminations de genre.

Les grilles salariales reproduisent des inégalités historiques. Les métiers féminisés (petite enfance, soins, administration) sont moins valorisés que les métiers masculinisés (technique, sécurité, direction), même à responsabilités équivalentes.

Les critères de promotion favorisent certains profils. La disponibilité totale, la mobilité géographique, l'ancienneté continue pénalisent systématiquement les parents (surtout les mères), les personnes ayant des parcours atypiques ou ayant connu des interruptions de carrière.

Les processus de recrutement perpétuent l'entre-soi. Des comités de sélection homogènes (hommes, suisses, 45-50 ans) tendent à recruter des profils similaires, écartant inconsciemment la diversité.

La performance par la diversité : des bénéfices mesurables

Au-delà de l'éthique, le management inclusif génère des gains concrets pour le service public :

Meilleure qualité de service : Une équipe diverse comprend mieux les besoins variés des usagers. Un service de l'emploi avec des conseillers de différentes générations, origines et parcours identifie plus facilement les obstacles spécifiques de chaque demandeur.

Innovation et résolution de problèmes : Les recherches montrent que les équipes hétérogènes produisent des solutions plus créatives. Face à un problème administratif complexe, multiplier les perspectives permet d'identifier des solutions qui échappent aux équipes homogènes.

Climat social et engagement : Les agents qui se sentent respectés dans leur identité et leurs compétences sont plus engagés, moins absents, et contribuent davantage. À l'inverse, les discriminations génèrent du désengagement, de l'absentéisme et du turnover.

Attractivité employeur : Dans un contexte de pénurie de candidats qualifiés pour certains postes publics, les organisations inclusives attirent et retiennent mieux les talents. Les nouvelles générations sont particulièrement attentives à ces enjeux.

Les quatre piliers du management inclusif dans le service public

Réaliser la justice sociale nécessite que les managers développent leurs compétences humaines et sociales pour fédérer une équipe, assurer sa cohésion et s'assurer que chacun y trouve sa place. Cela passe par quatre piliers fondamentaux, chacun demandant une qualité humaine spécifique.

1 Prise de décision et humilité : valoriser tous les savoirs

Dans l'administration, l'expertise ne vient pas seulement de la hiérarchie ou de l'ancienneté. Un manager inclusif reconnaît que la personne au guichet connaît mieux les problématiques concrètes des usagers que la ou le chef.fe de service, qu'un.e junior peut apporter des compétences numériques essentielles, et qu'une personne issue de la migration comprend des réalités culturelles invisibles pour d'autres.

En reconnaissant ne pas tout savoir, en assumant ses limites, en identifiant ses propres influences en termes de genre, d'âge ou de culture, les managers lucides se rapprochent des autres, les connaissent, leur parlent, s'enrichissent à leur contact et en tiennent compte. Ils reconnaissent et valorisent les talents de chacun et s'appuient sur eux pour prendre de meilleures décisions. La justice sociale en management consiste à éviter de renforcer les stigmatisations en consultant toujours les mêmes profils.

Pratiques concrètes pour développer l'humilité managériale

• Solliciter explicitement l'avis des personnes "de terrain" avant les décisions stratégiques
• Créer des groupes de travail mixtes associant tous les niveaux hiérarchiques
• Valoriser publiquement les contributions de tous les échelons
• Assumer ouvertement ses zones d'ignorance : "Je ne connais pas ce contexte, peux-tu m'éclairer ?"
• Inviter systématiquement les oppositions et points de vue divergents : "Qui voit les choses autrement ?"

2 Participation et empathie : garantir la voix de tous

Les managers lucides savent que chacun est fait de croyances, d'aspirations et d'influences multiples. Ils savent écouter et observer les interactions entre les personnes pour lever les obstacles éventuels liés à toute forme de discrimination. Ils communiquent en fonction des personnes et des situations de manière à faire contribuer chaque membre de leur équipe aux buts communs.

Dans les réunions de service public, certaines voix dominent systématiquement : les plus gradés, les plus anciens, souvent les hommes, les CDI plutôt que le CDD. Un management inclusif crée activement les conditions pour que chacun puisse contribuer. Les dynamiques de groupe deviennent une source d'attention quotidienne pour que chacun puisse participer aux projets et collaborer dans le respect mutuel.

Les obstacles à la participation dans le secteur public :

• Culture hiérarchique forte qui intimide les voix dissidentes
• Statuts différents (CDD, CDI) créant des inégalités de légitimité perçue
• Réunions dominées par ceux qui maîtrisent les codes et le jargon administratifs
• Discriminations subtiles envers les accents, les parcours atypiques, les styles de communication différents
• Temps de parole monopolisé par les personnalités extraverties

Techniques d'inclusion active en pratique

En réunion, des questions ciblées changent la donne : "Nous n'avons pas encore entendu l'avis de Leila sur cette proposition, qu'en penses-tu ?" Un tour de table systématique pour les décisions importantes garantit que personne ne soit oublié. Prévoir un temps de réflexion silencieux avant les prises de parole favorise les introvertis et les personnes dont le français n'est pas la langue maternelle.

Dans le quotidien, l'inclusion se construit par des entretiens individuels réguliers qui ne se limitent pas à l'évaluation annuelle, par la reconnaissance explicite des compétences informelles qui ne figurent pas dans les fiches de poste, et par une attention constante aux micro-agressions (remarques sur l'accent, l'âge, le genre, l'apparence physique).

3 Processus RH et courage : déjouer les biais discriminatoires

Une attitude ouverte, humble et lucide permet également aux managers d'éviter les biais dans les processus d'embauche. Cela demande de consulter des personnes compétentes pour rédiger des annonces non discriminatoires, de permettre une meilleure représentativité de la diversité au sein des comités de sélection, et d'interroger sincèrement si des biais discriminatoires ne figurent pas dans les critères appliqués en matière d'évaluation des performances, d'octroi de formation ou de promotion.

Les discriminations dans le secteur public sont souvent involontaires, intégrées dans les processus considérés comme "normaux" ou "neutres". Un management inclusif nécessite du courage pour questionner les pratiques établies, même quand elles sont défendues par l'argument "on a toujours fait comme ça".

Zones à risque dans les processus RH publics 

Au recrutement : Les annonces contiennent parfois des critères discriminatoires déguisés ("langue maternelle française" exclut les personnes issues de la migration ; "disponibilité totale" pénalise les parents). Les comités de sélection homogènes (uniquement hommes suisses de 50 ans) ont tendance à privilégier les parcours "classiques", défavorisant les reconversions et les parcours migratoires. Le critère "expérience dans le secteur public suisse" exclut les compétences venues d'ailleurs.

Dans les évaluations et promotions : Les recherches montrent que les femmes sont évaluées sur leur potentiel futur tandis que les hommes sont jugés sur leurs réalisations passées. Les temps partiels (occupés majoritairement par des femmes) sont pénalisés dans les évolutions de carrière. La valorisation de la "disponibilité totale" discrimine systématiquement les parents, particulièrement les mères. Des critères subjectifs comme "relationnel", "leadership" ou "autorité naturelle" sont appliqués différemment selon le genre, l'âge ou l'origine de la personne évaluée.

Actions courageuses concrètes 

• Demander systématiquement : "Ce critère est-il vraiment nécessaire à la fonction ou reproduit-il un biais historique ?"
• Exiger des justifications objectives et chiffrées pour toute différence de traitement
• Analyser annuellement les écarts de promotion, de formation et de rémunération par genre, âge, origine
• Accepter d'être challengé par ses pairs ou ses subordonnés sur ses propres biais
• Refuser de participer à des processus manifestement biaisés, même si cela crée des tensions

Tout ceci ne peut se faire sans conscience de soi, sans intention forte, et sans courage pour dépasser les opinions ordinaires et affronter les résistances.

4 Environnement de travail et confiance : poser le cadre protecteur

Les managers sages définissent des règles de collaboration claires et les maintiennent sans compromis au sein de leur équipe, y compris en matière de harcèlement. Ils agissent en faveur d'un système de rémunération égal et transparent, et de l'aménagement d'un temps de travail compatible avec les autres réalités de l'existence.

Dans le secteur public, l'environnement de travail inclusif ne se décrète pas par une charte affichée dans le couloir, il se construit par des règles explicites et des actes cohérents au quotidien.

Les règles non-négociables 

Contre le harcèlement et les discriminations : Un protocole clair doit être connu de tous les agents, avec des sanctions effectives et proportionnées. Pas de minimisation ("c'était pour rire", "il ne pensait pas à mal"), pas d'arrangement informel pour "préserver l'ambiance". Une cellule d'écoute externe permet d'éviter les conflits d'intérêt hiérarchiques. La formation de tous les cadres aux discriminations et harcèlements doit être obligatoire et régulière.

Égalité salariale : L'analyse régulière des écarts salariaux est une obligation légale en Suisse pour les grandes structures. Dans la fonction publique, la transparence des grilles facilite ce travail, mais il faut aussi examiner les écarts entre fonctions supposément équivalentes. Toute différence doit être justifiée objectivement, et les inégalités identifiées doivent faire l'objet d'un plan de rattrapage.

Flexibilité et équilibre vie professionnelle-vie personnelle : Le temps partiel doit être accessible sans pénalité de carrière. Le télétravail, quand c'est compatible avec la fonction, devrait être encouragé. Les réunions doivent se tenir dans des horaires compatibles avec les obligations familiales (pas avant 8h30, pas après 17h). La culture du présentéisme ("celui qui reste tard est plus investi") doit être activement combattue.

Les compétences clés du manager inclusif dans le service public

Au-delà des intentions et des principes, le management inclusif dans la fonction publique demande de développer des compétences concrètes. Ces compétences s'acquièrent par la pratique, l'auto-observation et la formation continue.

Auto-observation sans complaisance

La première compétence est la capacité à observer ses propres fonctionnements sans jugement mais avec lucidité. Nos biais discriminatoires sont souvent inconscients, hérités de notre éducation, de notre culture, de nos expériences. Pour les identifier, il faut s'observer en action.

Exercice pratique

• Tenez un journal de vos décisions de management pendant un mois. Pour chaque décision importante (attribution de dossier, consultation pour avis, validation d'une proposition, choix de formation), notez le profil de la personne concernée (genre, âge approximatif, origine si connue, statut).

• Analysez : Qui consultez-vous en priorité ? Qui interrompez-vous en réunion, et qui laissez-vous finir ? À qui donnez-vous les dossiers intéressants ou formateurs, et qui reçoit systématiquement les tâches routinières ? Qui invitez-vous aux discussions informelles où se prennent les vraies décisions ?

• Evaluez : Vous identifierez probablement des biais : peut-être consultez-vous davantage les hommes pour les questions techniques, peut-être confiez-vous plus facilement des responsabilités aux personnes qui vous ressemblent, peut-être avez-vous tendance à protéger les jeunes femmes en ne leur proposant pas les dossiers difficiles (ce qui freine en réalité leur progression).

Cette auto-observation n'est pas confortable, mais elle est indispensable. Reconnaître ses biais est le premier pas pour les corriger.

Écoute et observation des dynamiques d'équipe

La deuxième compétence est la capacité à lire les dynamiques de groupe au-delà du discours officiel. Dans une équipe, tout ne se dit pas explicitement. Les exclusions, les alliances, les rapports de pouvoir informels se jouent dans les détails.

Questions à se poser régulièrement :

• Qui prend la parole spontanément en réunion ? Qui reste systématiquement silencieux ?
• Qui est interrompu quand il parle ? Par qui ?
• Qui mange avec qui à la pause ? Les clans sont révélateurs des fractures dans l'équipe
• Qui est invité aux discussions informelles de couloir où se prennent souvent les vraies décisions ?
• Qui se voit confier les projets visibles et valorisants ? Qui hérite des tâches invisibles mais essentielles ?
• Comment les personnes se désignent-elles entre elles ? Y a-t-il des surnoms, des façons de parler qui marquent une hiérarchie informelle ?

En observant ces dynamiques, vous identifierez les mécanismes d'exclusion ou de favoritisme qui structurent votre équipe, souvent à votre insu.

Communication adaptée et inclusive

La troisième compétence est la capacité à adapter sa communication aux différents profils de votre équipe. Tous ne comprennent pas le jargon administratif de la même manière. Les personnes dont le français n'est pas la langue maternelle ont besoin de temps pour formuler leur pensée et peuvent se sentir illégitimes face à des francophones natifs très à l'aise à l'oral. Les personnes introverties préfèrent souvent avoir le temps de réfléchir par écrit avant de s'exprimer oralement.

Pratiques de communication inclusive :

• Envoyer l'ordre du jour et les documents avant les réunions pour que chacun puisse se préparer
• Varier les formats : réflexion écrite puis orale, sous-groupes puis plénière
• Reformuler les points complexes avec des mots simples sans condescendance
• Laisser du temps de silence pour que les personnes moins rapides à l'oral puissent formuler
• Vérifier régulièrement la compréhension : "Est-ce que c'est clair pour tout le monde ? Quelqu'un voudrait que je reformule ?"

Courage politique et gestion des résistances

La quatrième compétence est le courage de porter les enjeux d'inclusion même face aux résistances, qu'elles viennent de la hiérarchie, des collègues ou des habitudes institutionnelles.

Promouvoir la justice sociale dans une organisation publique souvent conservatrice génère des résistances. Certains y voient une menace pour leurs privilèges ("on favorise les femmes au détriment des compétences"), d'autres une mode idéologique ("encore du politiquement correct"), d'autres une perte de temps ("on a des vrais problèmes à régler").

Le manager inclusif doit savoir :

• Remonter les dysfonctionnements discriminatoires à sa hiérarchie même si cela crée des tensions
• Refuser de participer à des processus manifestement biaisés
• Assumer d'être challengé sur ses propres biais et reconnaître ses erreurs
• Maintenir le cap malgré les critiques et les découragements
• Trouver des alliés dans l'organisation pour porter ces enjeux collectivement

Persévérance et célébration des progrès

La cinquième compétence est la persévérance. La culture organisationnelle ne change pas en un mois. Les transformations profondes prennent des années. Il est facile de se décourager face à l'ampleur de la tâche.

C'est pourquoi il est essentiel de célébrer les petites victoires : la première réunion où tout le monde a pris la parole, le premier recrutement qui a bousculé les habitudes, le premier conflit géré de façon constructive, la première personne qui ose remettre en question un processus biaisé.

Documenter les progrès (statistiques, témoignages, observations) permet de mesurer le chemin parcouru et de maintenir la motivation.

Auto-évaluation : votre management est-il inclusif ?

Pour vous aider à situer vos pratiques actuelles, voici une grille d'auto-diagnostic. Répondez honnêtement à chaque question par Oui, Parfois, ou Non.

Prise de décision et humilité :

• Sollicitez-vous régulièrement l'avis des agents de terrain avant les décisions importantes ?
• Reconnaissez-vous ouvertement vos zones d'ignorance ou de doute ?
• Avez-vous déjà modifié une décision suite aux retours d'un agent moins gradé que vous ?

Participation et empathie :

• Observez-vous activement qui prend la parole en réunion et qui reste silencieux ?
• Donnez-vous explicitement la parole aux personnes qui ne la prennent pas spontanément ?
• Variez-vous les formats de consultation pour permettre à tous de contribuer ?

Processus RH et courage :

• Analysez-vous régulièrement les écarts de traitement (promotions, formations) par genre, âge, origine ?
• Avez-vous déjà refusé de participer à un processus de recrutement que vous jugiez biaisé ?
• Questionnez-vous systématiquement la nécessité réelle des critères de sélection ?

Environnement de travail et confiance :

• Avez-vous posé des règles claires contre les discriminations et le harcèlement ?
• Ces règles sont-elles appliquées systématiquement ou dépendent-elles des personnes impliquées ?
• Proposez-vous de la flexibilité horaire et du télétravail sans pénaliser les carrières ?

Compétences personnelles :

• Avez-vous déjà suivi une formation sur les biais discriminatoires ?
• Observez-vous régulièrement vos propres schémas de décision ?
• Acceptez-vous d'être challengé sur vos propres biais par vos collaborateurs ?

Si vous avez répondu "Oui" à moins de la moitié des questions, votre management gagnerait significativement à intégrer davantage de pratiques inclusives. Entre la moitié et les trois quarts, vous êtes sur la bonne voie mais des progrès restent possibles. Au-delà, vous êtes probablement déjà un manager inclusif, continuez à vous former et à transmettre vos pratiques.

Conclusion

La justice sociale dans la fonction publique n'est pas un idéal abstrait ou une contrainte légale supplémentaire : c'est une condition de la performance au service de l'intérêt général.

Dans un contexte où les administrations doivent faire plus avec moins, où la défiance envers les institutions grandit, et où la diversité de la population ne cesse de croître, le management inclusif devient un impératif stratégique.

Les managers publics qui cultivent l'humilité (reconnaître les limites de leur perspective), l'empathie (comprendre les réalités diverses de leurs agents), et le courage (remettre en question les pratiques discriminatoires établies) ne construisent pas seulement des équipes plus justes. Ils créent des services publics plus efficaces, plus innovants, et plus légitimes aux yeux des citoyens.

C'est en transformant l'obligation d'égalité en opportunité de performance que la fonction publique réaffirme sa mission première : servir tous les citoyens, par tous les citoyens.

Vous souhaitez éviter les erreurs courantes 

Même avec les meilleures intentions, certaines erreurs sont fréquentes dans la mise en œuvre du management inclusif :

• Afficher des chartes et des valeurs sans les traduire en actes concrets. 

• Recruter une ou deux personnes "différentes" pour donner l'apparence de la diversité, sans créer un environnement réellement inclusif. 

• Réduire les personnes à une seule dimension de leur identité ("la femme de l'équipe", "le jeune", "celui qui vient d'ailleurs") au lieu de reconnaître leurs compétences multiples.

• Éviter les attitudes bienveillantes "pour protéger" en apparence qui sont discriminatoires au final et freinent les progressions.

• Vouloir tout changer immédiatement et se décourager face aux résistances. 

• Ne pas vouloir voir les angle mort de ses propres privilèges.

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